2024年核心骨干团队建设的建议 篇1
怎样建一流团队？马云八招解决你的困惑
马云告诉你，企业家必须知道的8招用人之术
你怎么建一流团队？你是在用人还是在毁人，马云告诉你企业家必须知道的八招团队之术。
做企业，建团队，用人很关键。同样的人，用好了对企业发展有利;对团队有利。用不好对企业发展就不利，对团队不利。人才，用好有利于人才成长，用不好就是毁人。
一、建团队避免毁人：人才用不好，就害人害己
历史最著名的例子，就是诸葛亮斩马谡。马谡是不是人才，当然，但是这个人，口若悬河，说起来一套一套的。结果，诸葛亮用他守街亭，失守被斩。从这个角度来说，可以说，是诸葛亮毁了马谡，如果你不用他，他说不定做个好的谋士或者教书匠，终了一生。
二、建团队，用人，用好了成就伟大事业
中国最著名的企业现在是阿里巴巴，马云作为企业老大，一个学英语出身的，不懂编程，不懂互联网，不懂资本，结果汇集着各式各样的精英人才，建团队，蔡崇信，吴炯，关明生。这些人，来自不同的地方，成就了一个伟大团队，也成就了伟大的阿里巴巴。
三、向马云学习建团队，用人的八招术
马云建团队，用人的招术是，用是三种人，五招管人，做最出色团队！
四、用三种人
1、用内部超越自己的人
马云的用人观，永远要想办法找到在公司内部能够超过你的人。在公司内部找到能够超过你自己的人，这就是你的发现人才的办法。如果你找不到，问题一定在你身上，你的眼光有问题，你的胸怀有问题，可能你的实力也有问题。所以我觉得在内部找到超过自己的人，你要相信这个人，三年五年以后一定超过自己。找出这样的人来，今天也许有这样那样的问题，但是一定有这样的潜力。
具体方法是三条：
一是从结果上判断他，看他是不是有很强的达成能力;
二是从过程上判断他，看他的过程是不是有思考，有标准。
三是他赏识谁。你的爱好反映你的品味。从他身边的人判断他，看到他给你推荐谁，推荐的人是不是优秀，他认为最优秀的人是谁，从这儿判断他是不是优秀的人才。
2、平时用普通人
谁都知道现在的阿里巴巴公司，汇聚世界精英的团队。但是，平时阿里巴巴在用人上，“精英”却不是首选，甚至连第二都排不上。我们选的是对公司的价值观有认同感的人。
马云说过“我觉得人才进入我们这公司以后，必须要认同我们的文化，认同我们一个理想。只要他不认同我们公司的目标——阿里巴巴要做80年——或者认为，最好80年上市以后，大家分手就走。算了，这些人就不应该让他进来。”
马云十分肯定地认为，“进我们公司有一个月的专门培训，从第一天起，我们说的就是共同的价值观、团队精神。我们要告诉刚来的员工，所有的人都是平凡的人，平凡的人在一起，做件不平凡的事。如果你认为你是‘精英’，请你离开我们。”
3、关键位置用最优秀的人
马云关键位置用最优秀的人。在发展过程，马云发现在关键位置上，必须实现超越。对马云来说关键位置就是融资，架构，国际化的战略，自己不行，团队不行，怎么办，请最优秀的人才，实现超越。
蔡崇信 CFO(首席财务官)，耶鲁大学法学硕士，曾任瑞典风险投资公司InvestAB的副总裁，1999年放弃高薪高职加入刚刚创业的阿里巴巴。
蔡崇信，帮助阿里实现资本的跨越，由于蔡崇信的加入，使得马云越过大多数互联网公司的资本门槛，活了下来。
吴炯CTO(首席技术官)，雅虎搜索引擎的首席设计师，曾获得美国授予的搜索引擎核心技术专利，2000年加入阿里巴巴。
吴炯的加入，使得阿里的技术有了突飞猛进的进步，为成为一个世界级电商做出了贡献。
关明生COO(首席运营官)，在美国通用电气(GE)做了16年的高管，2001年加入阿里巴巴。
关明生，这个最具美国特色的公司走出来的高管，带来了世界一流的战略和架构思维，成就马云的商业梦想，从1688，到淘宝，到天猫，到菜鸟。
五、五招管人术
除了三种人，马云有五招管人术
管人术一：相信你边上的人
马云认为，一个领导者和经理人的区别，优秀的领导者善于看到别人的擅长，经理人往往看到别人的短处，永远要相信边上的人比你聪明。
因此要相信边上的人比你聪明，这样才是真正的智慧者，相信自己比别人聪明，麻烦就会来。
管人术二：用人信任人
创业最大的突破和挑战在于用人，而用人最大的突破在于信任人。
马云使用陆兆禧，就是因为信任他，才有后来陆兆禧的成长。才有了陆兆禧一路辉煌的职业历程，1999年进入阿里巴巴，2000年在阿里巴巴任华南大区最高负责人。2004年12月至2008年3月任阿里巴巴集团副总裁兼任支付宝总裁。2011年2月21日出任阿里巴巴执行总裁同时继续担任淘宝网CEO兼总裁及阿里巴巴集团执行副总裁。2011年6月，他辞任淘宝CEO。2013年5月10日，陆兆禧被任命为阿里巴巴集团CEO。2015年5月7日调任为阿里巴巴董事局副主席。2016年，荣誉退休。
孙彤宇1996年加盟中国黄页，和17个创业伙伴被称作“十八罗汉”。作为马云团队的一员进入互联网行业。跟着马云，一路跌跌撞撞，从杭州到北京再到杭州，他们一起做中国黄页、一起做网站，这样做的结果就是：他们创造了国内最知名的商业网站——阿里巴巴。
管人术三：学会淘汰
马云的观点是，好公司要学会淘汰，野狗要杀，小白兔也要杀
马云举例说，在阿里巴巴公司的平时考核中，业绩很好，价值观特别差，也就是，每年销售可以卖得特别高，但是他根本不讲究团队精神，不讲究质量服务。这些人我们叫“野狗”，杀!我们毫不手软，杀掉他。因为，这些人会对团队造成伤害是非常大的。当然，对那些价值观很好：人特别热情，特别善良，特别友好，但就是业绩永远好不起来，也就是我们称之为“小白兔”的人，我们也要杀。毕竟我们是公司，不是救济中心。不过，“小白兔”在离开公司三个月后，还是有机会再进阿里巴巴，只要他能把业绩搞上，而“野狗”就没有这个机会了。
管人术四：要能干也要听话
用人最好是能干，又听话。马云说，人家问我你喜欢能干的员工还是听话的员工，我说Yes，就是既要听话又要能干，因为我不相信能干和听话是矛盾的，能干的人一定不听话，听话的人一定不能干，这种人要来干什么，不听话本身就不能干，对不对?
管人术五：不要经常跳槽的员工
马云的原则是不愿意聘用一个经常在竞争者之间跳跃的人，或者从竞争对手那儿跑我这里来的人。这是一个职业道德。
马云实现了成就世界最优秀的公司的梦想，因为他有着用三种人，五招管人的方法，建一流团队。当然他本身具备一个世界级企业所必备的胸怀、眼光以及全球化视野。
2024年核心骨干团队建设的建议 篇2
作为公司创始人，一定要有识人、辨人、用人的能力，任何企业他都是和人打交道。多产品也是和人打交道。所有的东西都是围绕人来做事情。 人决定了你公司的发展，领导作为一个公司的团队核心，是这这公司最高执行大脑，对于用人就相当于指挥身体的每个行动。 那么你应该如何去选择人才呢？
1、学历不等于能力
看人第一个要素不是看学历，学历只是一个附加值，能力才是最重要的，那么什么样的人才才算是有能力的人才呢？要看他的工作热情和工作态度。 在工作中，只有不断的投入热情，才能够有更多的创新，那样也才会有更多新奇的想法，为工作带来很多新鲜元素，既能够激发整个团队的活力，也能够创造一些意想不到的价值。
2、执着于学习上进提升自己
这样的人才，一定是对自己未来有着深远目标的人，对于学习和改变，有着更明确的想法，在完成工作之余，还能多学一些其他的技能，来辅助完成工作。 工作态度也特别认真和仔细，能够严于律己。善于学习，成为一个独当一面的优秀人才，面对压力和困难，勇于挑战，敢于承担责任。
3、和公司远景目标协同一致
樊登曾经在直播里说过，他说你要激发每个员工他的创造热情，而且员工的想法越多，说明他对一些事情有深度的思考，我们要让他的目标和我们公司的远景达成一致，这就足够了。 每个创业的老板，他可能有自己的核心目标和价值观，但是绝对不能忽视员工的力量，员工是你的第一生产力，会用员工来为你创造价值。
我是赤峰简道，愿意和你一起探讨营销、策划、管理、创业的经验，欢迎发表不同的看法和见解。
2024年核心骨干团队建设的建议 篇3
如何建立核心团队？
核心团队一般由掌握重要话语权的班子成员、重要部门中层领导、业务技术骨干、有发展潜力的一线员工构成，是组织发展进步的引擎，为组织发展提供主要动力，也在很大程度上左右组织前进的方向。
作为组织，必须重视核心团队的打造。如何将这些人的力量有效地聚集起来，共同完成组织的发展目标，实现组织利益最大化，防止他们利用自己的威望和职权私下里反向执行任务、损害单位利益，是打造核心团队的要义所在。
那么，如何建立好、维护好一个优秀的核心团队呢，可以着重从以下五个方面入手。一、树立好信念
要重视对掌握重要话语权的班子成员、重要部门中层领导、业务技术骨干、有发展潜力的一线员工开展文化价值观教育，深挖组织的核心价值，明确组织职能，让执行者明白为什么执行任务，通过反复教育组织的价值理念，让这些处于核心团队的成员从内心深处认可领导的安排。如果组织核心团队成员都把自己的利益需求放在首位，并把这种思想带到工作中去，就会影响组织运转的效率，威胁领导个人的权力，甚至将领导边缘化。所以说，单位领导必须重视对核心团队成员的信念灌输，通过分析预测各个成员的计划、想法，实现组织信念与个人信念相统一、个人发展目标与组织战略计划相统一。通过信念的树立和养成，让核心成员认同单位的发展理念、支持领导的重要决策，从而使他们在接到领导下达的任务之时首先想到的是单位利益而不是个人利益，以此提高核心团队成员的执行力。二、协调好利益
社会发展日新月异，各组织也都面临着前所未有的挑战，领导属负着协调单位各个层级员工之间的利益和关系的重任。组织核心团队成员来自不同部门、不同层级，他们之间势必存在利益冲突，所以在管理中时常会出现难以调和的矛盾。如果核心团队成员的关系不好、彼此对立，对领导交代的任务有不同看法、对处理事务的方式方法有不同意见，就会降低领导对团队的管理质量，造成松散的组织结构，降低执行者的工作热情。领导可以通过四种方式协调核心团队成员的利益:一是通过人性化管理以及座谈会的方式拉近成员之间的关系;二是平衡好成员间的福利待遇，避免因待遇不公问题出现嫌隙;三是注重成员文化素质培养及思想教育，发挥单位柔性管理的效用;四是重视构建成员的职业蓝图，平时加强沟通，及时发现单位核心团队成员存在的问题，通过构建单位愿景让员工深刻认识到，只有共同前进才是最优选择，个人主义、一家独大只可能在短时间内取得利益，长远来看不过是杀鸡取卵。三、公平化竞争
打造单位核心团队必须着力构建公平、公正的竞争机制，如果成员觉得自己的付出跟其他人的付出相同而回报不同，就容易灰心丧气、麻痹懈怠，这将直接威胁到核心团队的团结统一。建立公平、公正的竞争机制，要求领导在日常工作中多观察、多了解，全面掌握各个成员的特点和诉求，制定出既符合法律规范又符合单位价值观、还能为大多数员工所接受的规章制度。只有这样，才能尽可能地保障个体间的公平竞争，才能最大限度地调动个体的积极性，进而形成合力，达成单位总体的战略目标。同时，公平的竞争机制能够提高决策效率和决策的科学性，领导的管理水平亦能得到彰显，从而促使团队成员产生敬畏、佩服的心理。如此，团队成员之间增强了互信，团队成员对领导会更加服从，领导对团队成员的管理会更加有效。此外，领导还要注重管理的灵活性和动态化，一旦发现单位内存有不利于公平竞争的因素，就应该第一时间调整规章、改善管理，将不利因素扼杀在摇篮里，确保公平公正机制的长效性。四、差异化激励
处于核心团队的成员来自不同部门，其岗位性质不同，加之每个人成长经历、生活经历也存在差异，因而对激励的诉求也有所不同，所以领导在对成员进行激励、奖励时应充分考虑到每个人的买际情况，有层次、有目标地制定差异化激励政策。差异化激励就是尽可能让激励本身产生积极的效果，调动大部分成员的积极性，买现激励成效的最大化。比如，在适当的时候，领导可以采取精神激励法，召开表彰大会、树立先进典型、举行学习座谈会等;而在必要的时候，又可以考虑适当进行物质激励。要通过激励逐步树立成员的自信心，唤醒其奉献意识，买现单位各层级间的平衡，保证各个部门都能处于最佳工作状态。五、人性化考核
绩效考核是一个单位买现持续动态发展的手段。领导可以实行以人为本的考核，尽可能释放员工潜能，最大化地提高核心团队成员的创新创造能力。“一把手”可以与班子成员、中层领导等积极沟通，对绩效考核情况进行分析探讨，让他们对自己的工作表现有一个清晰的认识，第一时间找出不足。同时，领导可以参照考核结果，与成员共同规划未来工作，让成员参与进来，让他们充分感受到自己的话语权，这有助于调动他们的工作积极性。此外，绩效考核指标应当是详细的、可量化的，要简化考核程序、缩短考核周期，以月度考核为主、季度和年度考核为辅，重视对考核结果的分析利用。对考核中发现的问题，要第一时间进行沟通解决，以确保团队成员的工作效率始终维持在较高水平。当然，绩效考核也应灵活对待，避免一刀切、教条主义，防止形成呆板的组织管理模式。
打造组织的核心团队，归根结底就是通过各种手段协调好团队成员之间、团队成员与领导之间的利益和关系。努力做到以上五条，打造一个团结、高效的核心团队就不是什么难事了。
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