1号店企业网站建设情况 第1篇
2010年8月，1号店突然宣布开始自建物流进行配送。这个决定对于于刚来说是个不得已的决定。之前1号店一直将物流配送交由第三方承担，让自己更专注电商经营，但是无奈国内第三方的服务水平实在是难以令人满意。1号店曾经的调查显示，60%的顾客投诉都是来自最后一公里。
最后一公里的配送是整个供应链的最后一环，配送不及时，服务不专业，态度不好，顾客有问题不能及时处理，都会导致顾客的不满，这样即使前端花了大量的资金去获取顾客，只要后端一不留神把顾客得罪了，整个流程就白忙活了。
1号店的自建物流在上线第一个星期就取得了不错的效果。他们发现配送的成功率、满意度等都比第三方物流做得好。一份来自调查研究机构DDMA的报告显示，如今1号店的物流的顾客满意度达到92%，远高于第三方配送行业水平。而1号店自建物流的目标是做到“顾客满意度、物流配送满意度业界第一”。
为了能直观地感受1号店最后一公里服务，《投资者报》记者曾跟随1号店上海张江高科科技园区配送站的配送员一起送货。
张江配送站点主要负责上海张江开发区范围内的配送，企业客户多，家庭客户少。类似的站点，1号店在上海还有68个，基本覆盖上海市区。该站点每天进行两次配送，一次是早晨8点，一次是下午2点。一般顾客昨天下单，今天能到，上午下单，下午能到。
在《投资者报》记者的采访调查中，大部分客户对1号店的评价很高，主要是配送及时，服务态度好，价格便宜。
1号店为了提高客户体验，直接将公司员工的薪资和奖金与顾客体验指标挂钩起来。“我们经常做客户接听顾客电话，包括送几趟货。我们每个高管都要这样，包括董事长，我也一个礼拜在1号店下个单，主要就是体验流程。”王海晖对《投资者报》记者说道。他曾发现许多问题都是出现在包装上，于是1号店专门成立了一个包材小组，对包装进行测试。
此外，相对于最后一公里，1号店还提出了“第一公里”的概念。“第一公里”即第一公里取货，通常情况下，供应商对于所订的商品太少了不愿意送，多了可能又送不过来。这就导致经常会出现库存过多和缺货两种结果。“第一公里”能够让平台商按照自己的频率取货，同时可以一次性把多个供应商的货取回来，这样对平台商和供应商而言，都提高了效率，也降低了仓储成本。
然后，“第一公里”的管理，需要集成化的系统平台，形成一个统一的整体，让大家随时了解每一件商品的当前状态。而这正是1号店的强项。
无论第一公里也好，最后一公里也好，这都是为了最终客户体验。而顾客正是1号店在企业文化八字箴言里排在第二位的。
1号店企业网站建设情况 第2篇
订单快速的增加让1号店体会到了成长的烦恼，受制于物流和仓库库容的困扰，爆仓开始频频出现。
曾经有一段时间，1号店一到下午一两点的时候就停止接受顾客订单。1号店的大本营上海之前就爆仓至少5次，以至于不断地增加仓库，最早是六千平米，后来增加一万平米，现在上海是七万多平米。
1号店运营部副总裁王海晖清楚记得自己2010年夏天刚加入1号店时第一件工作就是找仓库。“我和团队顶着烈日在北广江浙沪找仓库，晒得黑不溜秋的，还中暑。当时我们找到一个3万平米的仓库，但是回来之后发现，远远不够，还得再找，非常耗费精力。”王海晖对《投资者报》记者说道。
现在1号店的仓库有15个，北京、上海、广州、成都和武汉，面积达26万平方米之多。一个仓库可以覆盖周边250 公里，都可以达到第二天配送，24小时配送。“但是增加的仓库并不能解决所有的问题，而且到了最后还是有很多物理限制。比如刚才讲的爆仓，仓库太大的成本很高，仓库太小了很多东西没有办法实现。”于刚说道。
有时候遇到节假日和促销活动时，一周订单量上升50%，有时候一个晚上过后第二天睡醒一看，爆仓了。就在上个月1号店刚刚过去的4周年店庆，部分商品也出现了爆仓。
如何解决爆仓问题成为了1号店的当务之急。为了改善这种情况，1号店对仓储系统进行升级和优化。经过4年的发展，1号店已经升级了好几个版本。
王海晖告诉《投资者报》记者，最初，1号店都是大家手持一张订单明细，需要去仓库拣货、核对和包装，如今早已过渡到无纸化的操作。只要手持终端，系统直接告诉你第一步要走到哪里，第二步要走到哪里，根本不需要你去看，用系统优化了路径，计算最佳路线。目前1号店每个订单所包含的商品数量平均为件，拣货所需时间控制在80秒左右，而于刚的目标是控制在50秒以内。
1号店采取敏捷开发的做法，两周都有一些小升级和更新。“科技是第一生产力在我们这里充分体现。我们之前刚刚上线一个很小的程序，在最后一公里处，每天省去几万块。这个程序能对订单进行循环跟踪，避免配送员对同一个顾客多次送货，而是把所有的订单合到一起。有时候，不同仓库来的商品需要进行合流，这个程序还能帮助你催单，出现警报催促物流让不同仓库的商品赶紧送到。”王海晖对《投资者报》记者说道。
1号店企业网站建设情况 第3篇
2011年7月，北京、上海、深圳等地铁车站一夜之间出现了1号店的“商品墙”，上面像传统货架一样布满了各种商品，从进口食品到日杂百货、从电脑到手机，可谓应有尽有，琳琅满目。人们在等车的间隙，如果看中了上面的某款商品，只需用下载了“掌上1号店”的手机，对着商品下面的二维码拍摄扫描，就能实现随手购买。
“这个是我们董事长看到Tesco在韩国地铁站推出了“虚拟超市”的创意后受到启发，当天做出决定，第二天开会要求开发。当时的设想就是把用户上下班的碎片时间利用起来。当时预计一个月，结果是三周就出来了。当时是7月，我们推广饮料、食品和啤酒，定位很清晰，而且承诺半日送达。”1号店无线事业部总监于丽丽对记者说道。
果不其然，上线后，1号店的媒体关注度提升了4倍，品牌关注度提高近3倍，掌上1号店的订单量也提高了两倍多。
有一次，于丽丽参加会议碰到Tesco的人，他们对其表示压力很大，没想到你们的速度这么快。
“上个月，我们推出一起摇的功能。两个人或者多人摇一摇，可以获得优惠价。比如，现在这瓶水是两块钱，但是四个人一起摇可以获得优惠价以5毛钱购买，甚至征集1000人众人一起摇iPad，每多一人价格就下降一定金额。其实这就是团购的思维，只不过是自己组团，然后去找人。”于丽丽说。
摇一摇原本是用于社交，1号店首次用在购物上，让顾客用口碑相传的方式分享体验和购物的乐趣。
对于去年反应良好的虚拟超市，于丽丽表示，今年1号店还会推出第二期的升级版，并将在8月份发布，而且今年的升级版从展现形式和媒体选择上有很大不同。
重回职业经理人角色
创业初期，因为商业模式不被看好，于刚和刘俊岭并没有融到太多资金，所以1号店初期发展的资本都是两人动用自己积蓄维持发展。
而电子商务是一个烧钱的行业。与大多数电子商务企业一样，终于在2009年的时候，1号店遇到了资金上的瓶颈。
2010年初，中国平安集团入股1号店。虽然此项交易未曾公布实际融资情况，但有媒体报道，平安集团投资8000万元换取了1号店80%的股份。
时隔不到两年，股权再次变化。2011年5月，全球零售业老大沃尔玛入股1号店，以6500万美元高价得到了1号店20%的股份。
一个创业型公司将大部分股权交出，外界一片哗然。更有意思的是，在1号店创世之初，它的口号正是网上沃尔玛，如今被沃尔玛控股，也算另一种实至名归。
对于创始人于刚和刘俊岭还持有多少股份，外界无从得知。但是大部分股权被出售后，两位创始人又重新回到了职业经理人的位置。
面对质疑，于刚在一篇博文中这样写道：“我们并不在意他人的臆测也不会去追究，我们要没有这个胸怀也做不到今天，但不愿意看到年轻人和在途中的创业者被误导，觉得资本是创业者的对立面，感到失去控股多么可怕，对创业的融资持悲观态度。大家可以看看现在全球成功的互联网企业，没有什么公司创始人在上市时是控股的。若控股但只做个小生意，即使是100%的股份也没什么意义。马云仅占阿里巴巴约5%的股份，但没有人能诋毁他在阿里巴巴的领袖地位和他的卓越贡献。电商是个规模游戏，如果全靠自己能力成长，过程将会非常缓慢。一个企业能做多大取决于他的leader的心胸有多大。”
虽然看起来，于刚对于控股权的态度看起来并不是很敏感，但是控股权的旁落多少会对1号店的管理层造成一些影响。
左思右想营销策划机构CEO王鹏辉曾与1号店的管理人员有过接触，“1号店一些老员工其实挺迷茫的，毕竟现在的1号店跟以前不一样，以前的领导是创业者，现在是职业经理人。身份的转变也意味着态度，对于这份事业的态度。”他对《投资者报》记者说。
不过也有业内人士表示，这并不是主要问题，这些无非都是利益分配的问题，关键看股东怎么做。身份的转变是否意味着对事业态度的转变，也许需要时间来证明。
然而，从1号店的发展角度来看，中国平安集团与沃尔玛的入股确实给未来1号店的发展带来了不少动力。
尤其是沃尔玛，作为全球零售企业的老大，其资金实力和采购优势确实能为1号店带来不少的好处。首先不用发愁资金，能快速地用资金换市场，扩大规模。其次，如果能共享其采购体系，1号店将在价格上更具竞争力。
“1号店和沃尔玛还是有优势互补的，两者可以在采购和仓储体系方面共享资源。现在1号店走的步调很不错，未来也会在电商市场占据比较重要的地位。”上海复旦管理学院讲师卫学启对记者说道，他最近正在做1号店的研究，而且对其未来的发展持乐观态度。
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